Extrait du livre blanc « L’accès à l’information et aux Réseaux Sociaux rend-il plus innovant.e ? »
Texte de Valentine Ferréol
Organisation innovante et apprenante : de l’information à l’innovation
Les gros mots de l’innovation : Disruption, uberisation, tesla-isation…
Le terme barbare de tesla-isation est apparu après que Tesla ait lancé sa marque automobile en équipant ses voitures de batteries électriques ultra-performantes. La tesla-isation correspond au mécanisme de transposer une technologie (une pratique) à un autre domaine, produit ou service.
Avec la transformation numérique, tous les secteurs de l’économie sont susceptibles d’être disruptés, et ce très vraisemblablement par un outsider. Les entreprises ont maintenant pris conscience de la nécessité de se réinventer et, dans le même temps, de valoriser autrement leur patrimoine financier, technologique et humain.
Une stratégie d’innovation portée par la direction de l’entreprise risque de se heurter à la culture ancrée au cœur de son organisation. Dans la vie des entreprises, comme tout changement, l’innovation butte toujours dans un 1er temps sur l’ordre organisationnel avant de le transformer de manière effective.
Une technologie ou une approche novatrice porte en effet intrinsèquement une remise en question – parfois même une transgression – des règles établies avant que puissent se développer de nouveaux mécanismes, des réflexes différents. L’innovation étant liée à la capacité d’une organisation à s’approprier une invention ou une idée une approche top-down ne suffit généralement pas.
Au-delà de la stratégie d’entreprise et d’un sponsoring à très haut niveau, l’innovation doit également venir des opérationnels et représenter une activité collective, quotidienne et banale, qui consiste à intégrer – au jour le jour – des capacités d’innovation.
Pour aller plus loin dans l’exercice de se réinventer, il est donc devenu primordial de frotter les idées, de s’ouvrir, capter des pratiques et des approches différentes, afin d’identifier celles qui sont susceptibles de répondre de manière différente mais tout en restant fidèle à son identité, à une problématique existante ou naissante, de traiter une cause fondamentale (root cause). L’un des outils historiquement utilisés par les entreprises est le benchmark marché. Ce type d’analyse permet généralement de dégager jusqu’à 10% de gains.
Se benchmarker avec un autre domaine de services ou produits est une pratique bien moins répandue. Beaucoup plus complexe à conduire, un tel exercice permet cependant de générer jusqu’à 30 à 40% de bénéfices. Les entreprises s’étant affranchies des réserves liées aux barrières de la concurrence directe, il est, dans ce cas, possible d’étudier en profondeur un acteur dont le métier et les enjeux sont de prime abord complètement différents mais dont les préoccupations et la culture organisationnelle sont en réalité très proches. Si les apports d’une telle analyse sont très conséquents c’est aussi et surtout car elle implique une démarche intrinsèque d’ouverture, qui est nécessairement décidée et portée au plus haut niveau de l’entreprise. La pratique de tels benchmarks n’est pas nouvelle mais son usage prend aujourd’hui tout son sens en termes de démarche et d’impact.
Les réseaux sociaux ont démocratisé l’accès à l’information et l’ont ouvert à 360° : à l’ensemble des collaborateurs, avec une très grande quantité et une très grande diversité : diversité de thématiques ; diversité de points de vues ; diversité de sources. Ainsi les réseaux sociaux représentent une source intarissable pour chacun des nous : via cette observation et cette veille trans-sectorielles, chacun enrichit son savoir, son savoir-faire, sa créativité et ainsi devient lui-même vecteur et acteur d’innovation au sein de son entreprise.
L’ensemble de l’entreprise devant se réinventer (stratégie, direction, organisation toute entière), chacun a un rôle à jouer pour une réelle réussite de la transformation numérique vers une organisation apprenante, et innovante.
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Livre Blanc:
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Alban Jarry 